Pelayanan publik ibarat pasar tradisional, ia bisa jadi tempat bertemunya pembeli dan penjual (birokrat) yang korup, atau bisa jadi penjual jujur yang melayani pembelinya.[1]
Sederhananya tergambar dari tahapan yang ribet, sistem yang tidak memadai, tidak responsif, dan korup –itulah sedikit banyak gambaran birokrasi kita. Untuk mengubahnya, para birokrat tidak boleh defensif dengan masukan-masukan yang tajam –termasuk tuduhan korupsi. Semua harus ditampung dan dipertimbangkan, tanpa terkecuali.
Tentu tujuan besarnya ialah melayani masyarakat, sebab merekalah yang menggaji para birokrat. Tidak korup, responsif, teknologi yang tepat guna itu semua menjadi indikator perbaikan.
Untuk memperbaiki sistem birokrasi yang buruk itu, terdapat tahapan yang perlu diciptakan, dibangun, juga diperbaiki –sebab sama seperti software harus terus diupgrade terus menerus. Mulai dari fondasi individu, menciptakan budaya kerja, memperbaiki manajemen organisasi, penggunaan teknologi dan manajemen informasi, hingga membuka partisipasi masyarakat.
Membangun Sistem yang ‘Bersih’: Fondasi Individu
Pada prinsipnya, untuk membangun sistem yang bersih, diperlukan komitmen dan yang paling penting dijalankan secara konsisten –sebab, jangan seperti apa yang Pahala Nainggolan katakan, “Zona Anti Korupsi memang ada, tapi korupsinya dilakukan di luar itu.”[2] Keseluruhan –baik perkataan dan pelaksanaan— menjadi kata kunci dalam hal ini, baik itu pimpinan maupun bawahan.
Katanya, sistem yang bersih sekalipun akan bisa dimanipulasi oleh orang yang memiliki niat jahat. Jadi, selain dibangun sistemnya perlu juga dibangun sumber daya manusianya. Sumber daya manusia (SDM) yang memahami mengapa korupsi itu berbahaya dan memahami pentingnya sebuah integritas.
Hal tersebut juga diamini secara teori Ade Irawan,[3] bahwa semua pihak di dalam sistem mesti diperkuat terus-menerus (rutin) melalui sosialisasi dan pelatihan agar mereka semua bisa saling mengontrol satu sama lain.
Senada Ade Irawan, terkait SDM juga disampaikan oleh Eko Prasojo,[4] bahwa dalam reformasi birokrasi perlu penataan SDM yang terhubung dengan penataan kelembagaan. Pun, dalam buku yang saya tulis Wajah Korupsi di Indonesia,[5] pembangunan individu di dalam sebuah sistem diperlukan ahli psikologi untuk memahami manusia dalam hal mencegah korupsi, baik dalam membangun sistem nilai atau sistem kerja.
Secara aturan terkait Zona Integritas,[6] terdapat kelompok kerja (pokja) yang bertanggung jawab atas perubahan dan penataan manajemen sumber daya manusia.
Dari sekian teori dan aturan, itu semua di atas kertas. Namun pertanyaannya, mana yang sudah dipraktikkan? Salah satunya, ialah hal yang dilakukan oleh Ignasius Jonan dalam mereformasi kereta api di Indonesia.[7]
Perubahan yang ia lakukan kepada KAI tidak serta merta membuatnya menjadi ‘canggih’ dan terlihat rapi. Akan tetapi perubahan yang dilakukan pertama dan menjadi fondasi ialah mengubah manusianya, baik cara pikirnya dan cara bekerjanya. Sampai-sampai ia mengatakan, “menyingkirkan mereka yang tidak mau berubah”, terlihat ekstrem memang.
Selain Ignasius Jonan, terdapat Sri Mulyani yang mendorong pegawai Kementerian Keuangan untuk menjadi penyuluh antikorupsi yang tersertifikasi –yang artinya memiliki pengetahuan antikorupsi yang memadai— ketika awal-awal menjabat sebagai menteri.[8]
Dari semua ini, saya teringat terdapat pepatah yang umum di masyarakat, “sekolah favorit wajar aja karena yang masuk sudah pintar-pintar.” Namun, saya kurang setuju terkait hal itu. Sekolah favorit bisa diciptakan dengan membangun pelajar yang tadinya ‘minus’ hingga menjadi ‘positif’. Seperti apa yang Hatta bilang, “kurang cerdas dapat diperbaiki dengan belajar, …, namun tidak jujur itu sulit diperbaiki.”
Lalu apa yang diubah dari SDM-nya? Pertama-tama yang diubah adalah value-nya, yaitu nilai integritas –sikap profesional terhadap pekerjaan— dan memperbaiki budaya kerjanya. Setelah fondasinya diubah, bisa dilakukan penambahan kompetensi terkait proses bisnisnya masing-masing.
Tapi yang perlu diingat, untuk membangun profesionalitas –salah satunya fokus terhadap pekerjaannya— yaitu dengan mencukupi kebutuhan hidup SDM-nya, dengan gaji yang layak.[9] Ini juga didukung dengan teori kinerja, bahwa seseorang akan menunjukan prestasi kerja optimal jika mendapatkan manfaat dan motivasi/insentif dalam tugasnya secara adil dan masuk akal.[10]
Membangun Sistem yang ‘Bersih’: Menciptakan Budaya Kerja
Dari fondasi individu tadi, untuk apa tujuannya? Untuk menciptakan lingkungan kerja yang bersih mulai dari bottom-up. Jadi, siapapun pemimpinnya, ia akan berhasil diterapkan sistemnya. Seperti apa yang telah dikaji oleh KPK, bahwa inisiatif perbaikan pada sistem akan tumbuh dari internal.[11]
Setelah individunya dipastikan memiliki integritas, maka perbaikan budaya kerja bisa dilakukan. Salah satu contohnya yang dilakukan oleh Ignasius Jonan untuk memastikan toilet di setiap stasiun bersih, bahkan meminta kepala stasiun untuk turun langsung membersihkan.[12]
Artinya, dari detail kecil core business value –yang dalam hal ini KAI merupakan pelayanan terhadap penumpang— mesti diperhatikan secara detail. Analoginya, jika hal yang kecil diperhatikan, maka hal-hal lainnya, utamanya yang besar akan mengikuti.
Dalam hal ini, setiap dari lembaga/instansi harus memahami proses bisnis dan siapa penerima manfaat dari bisnis itu yang akhirnya menciptakan core business value yang terjamin mutunya. Tentu, dalam konteks ini, penerima manfaat dari proses bisnis itu ialah masyarakat.[13]
Setelah paham core business dan proses bisnisnya –tentu dengan penerima manfaatnya— maka diperlukan SOP (Standar Operasional Prosedur) untuk menjamin kualitas pelayanan tersebut –di dalamnya sudah mencakup kode etik dan aturan organisasi.[14] SOP tersebut juga bisa dijadikan kamus kompetensi –agar sama pemahaman pada setiap pegawai—, seperti yang dilakukan Sri Mulyani di Kementerian Keuangan.[15]
Tapi yang menjadi tantangan, bagaimana SOP ini bisa terinternalisasi dengan baik. Salah satunya dengan cara reward and punishment yang tegas –diperlukan ketegasan dan contoh dari pimpinan.[16] Jadi, tanpa bilang “ini sudah sesuai SOP” atau “ini tidak sesuai SOP” sudah dijalankan dengan autopilot.
Karena sejatinya, budaya ialah kebiasaan baik yang diulang terus menerus dan menciptakan suatu nilai.
Salah satunya, misal dengan membangun budaya menolak dan melaporkan gratifikasi. Solusi mendirikan Unit Pengendalian Gratifikasi (UPG) memang menjanjikan, tapi itu sulit dibangun jika budaya menolak dan melaporkan gratifikasi tidak terbangun, SDM-nya harus mengerti kenapa ‘gratifikasi’ berbahaya, sebab bisa menghilangkan berpikir objektif ke depannya.
Selain itu, terdapat budaya deklarasi konflik kepentingan (conflict of interest/COI). Itu juga dibangun dari habbit, alih-alih membangun sistem dan platform, sebab yang sadar adanya COI adalah dirinya sendiri, misal karena ada hubungan keluarga, kerabat, alumni, hingga lainnya. Kata kuncinya ialah kesadaran akan bahaya konflik kepentingan harus dilaporkan.
Hal itu saya alami di KPK. Memang terdapat platform deklarasi COI, namun yang lebih efektif ialah melaporkan ketika berhadapan dengan suatu kegiatan tertentu, artinya itu sudah terinternalisasi tanpa harus ada institusi (platform).
Dari tata cara tersebut, secara aturan terkait Zona Integritas,[17] terdapat pokja yang bertanggung jawab atas penataan tata laksana dan kualitas layanan publik. Pokja tersebut bisa melaksanakan ini.
***
Dari pendekatan individu dan budaya ini, harapannya bisa menciptakan individu (dibaca: agen) yang dapat mengubah kebiasaan yang buruk (dibaca: struktur lama) menjadi budaya yang baik (dibaca: struktur baru). Sebab, budaya mempengaruhi individu, akan tetapi budaya yang ada (dibaca: status quo) tidak selalu benar. Maka diperlukan individu yang menciptakan budaya baru –yang benar dan bersih tentunya.[18]
Membangun Sistem yang ‘Bersih’: Memperbaiki Manajemen Organisasi
Setelah budaya kerja terbangun dengan baik, organisasi pun bisa diarahkan dengan baik pula, karena semuanya memiliki visi yang sama.
Dalam konteks reformasi birokrasi yang bersih, perlu sekiranya membangun manajemen organisasi yang mencegah terjadinya korupsi.
Membangun unit pengawasan –dalam unit kecil, bukan inspektorat— dengan sistem whistleblowing (peniup peluit –yang diibaratkan meniup peluit jika terjadi kesalahan). Tentu unit ini harus independen dan menjamin kerahasiaan pelapor –bisa didukung dengan teknologi untuk memastikan anonim. Tentu SOP dalam unit perlu dibangun dengan benar, untuk benar-benar menjadi wadah yang efektif untuk mencegah korupsi.
Jika diibaratkan seperti ‘lambe turah’ dalam organisasi, akan tetapi bersifat formal. Dan laporannya ditanggapi secara serius, bukan untuk menindak, tapi untuk mencegah kerusakan yang lebih parah dan besar yang mengancam organisasi tersebut.
Dari unit tersebut, secara aturan terkait Zona Integritas,[19] terdapat pokja yang bertanggung jawab atas pengawasan. Pokja tersebut bisa melaksanakan ini.
Selain unit pengawasan, lainnya terdapat unit pengendalian gratifikasi. Hal ini perlu dibangun sebagai wadah bagi para pegawai untuk melaporkan hadiah yang ia terima dari pihak eksternal berkaitan dengan jabatan atau kewenangannya.
Tentu, terkadang pegawai tidak tahu kapan ketika menerima hadiah dan kondisinya tidak mungkin untuk menolak. Sehingga, opsi unit pengendalian gratifikasi dalam suatu tim menjadi penting untuk mewadahi hal-hal tersebut.
Unit ini bisa dibangun secara formal, pun juga bisa informal. Semisal, pegawai sudah mengetahui barang yang diterima merupakan ‘gratifikasi’. Jelas, unit ini dapat menerima tanpa harus berpikir panjang.
Tentu, SDM dalam unit ini perlu dilatih untuk membedakan mana gratifikasi mana yang bukan, dan bagaimana itu dilaporkan kepada KPK serta mekanisme lanjutannya, seperti disumbangkan kepada publik atau dialihmediakan menjadi hak publik –seperti makanan yang tidak dapat dikembalikan yang perlu diuangkan atau tumpangan kendaraan yang tidak dapat dikembalikan yang dapat diuangkan berdasarkan jarak.
Selain itu, perlu dibangun unit pengaduan masyarakat –yang akan dibahas setelahnya.
Membangun Sistem yang ‘Bersih’: Penggunaan Teknologi dan Manajemen Informasi
Setelah manusianya berkualitas serta budaya dan manajemen organisasinya terbangun dengan baik, maka teknologi yang tepat guna dapat dimaksimalkan dengan baik pula, salah satu penerapannya ialah manajemen informasi yang terintegrasi.
Lagi-lagi saya terinspirasi dari Ignasius Jonan, dalam hal ini soal mengatasi calo dalam perkeretaapian. Semua cara telah dicoba pendahulunya, semuanya menggunakan pendekatan manusia. Namun, Jonan berbeda, dia berani menggunakan pendekatan teknologi dengan pemesanan tiket online yang mesti satu nama sesuai dengan identitasnya. Seketika masalah selesai sampai ke akar-akarnya –dibantu dengan penegakan akan aturan.
Selain Ignasius Jonan, pemecahan masalah dengan teknologi juga diterapkan oleh Sri Mulyani. Ketika ‘interaksi langsung’ pegawai pajak sering kali menimbulkan korupsi, maka teknologi bisa menjadi cara untuk menutup celah interaksi tersebut –cara tersebut ampuh karena lebih transparan.[20]
Praktik baik penerapan teknologi pada akhirnya –menurut tim WBBM RS Welas Asih (dulu namanya Al-Ishan)— ialah meningkatkan profit dari seluruh proses bisnis –dalam hal rumah sakit meningkatnya pasien yang berkunjung.[21] Pertumbuhan pendapatan –juga pengurangan biaya— juga sesuai dengan definisi dari e-government dari World Bank.[22]
Hal itu juga diamini oleh fakta pasca diterapkan teknologi di KAI, mengurangi tiket lewat teknologi awalnya diperkirakan merugi, malah membuat KAI menjadi lebih untung –karena kepastian pelanggan yang diutamakan.[23] Dalam konteks nasional, bisa saja terdapat peningkatan investasi atau peningkatan rasio penerimaan pajak –karena kepercayaan pemerintah meningkat.
Secara teori, reformasi birokrasi menurut Eko Prasojo membutuhkan percepatan transformasi digital. Mulai dari perencanaan kebijakan dengan data-driven (kebijakan berbasis bukti) didukung dengan big data yang terintegrasi. Lalu pelaksanaan kebijakan menggunakan teknologi yang tepat guna. Hingga, kepada perlindungan atau keamanan siber.
Semua hal tersebut, tentu harus didukung dengan infrastruktur teknologi digital yang memadai, dari hardware (jaringan internet) hingga software (kemampuan manusianya). Sehingga menghasilkan manusia yang bisa mengelola teknologinya dengan tepat guna –menyelesaikan masalah yang nyata.
Salah satu pemanfaatan teknologi ialah menciptakan dan menerapkan inovasi manajemen informasi. Mulai dari berkaitan dengan SDM, seperti absensi, manajemen kinerja, hingga pemetaan konflik kepentingan. Lalu, integrasi data untuk membuat kebijakan, melihat permasalahan yang mesti diperbaiki. Hingga pemanfaatan manajemen informasi untuk pengaduan masyarakat –yang akan dibahas di sub-bab berikutnya.
Terkait pemanfaatan teknologi pada manajemen informasi, kembali lagi pada prinsipnya, ialah teknologi tepat guna yang menyelesaikan masalah yang nyata. Setelah itu, bisa sekiranya seperti RS Welas Asih yang mendaftarkan inovasinya melalui Hak Kekayaan Intelektual (HKI).
Akan tetapi, yang perlu jadi catatan dalam penggunaan teknologi harus benar-benar memperhatikan kelompok rentan –yang kesulitan menggunakan teknologi atau tidak memiliki akses ke sana. Misal masyarakat lanjut usia, difabel, dan lainnya. Sehingga tidak hanya tepat guna tapi juga teknologi yang inklusif.
Membangun Sistem yang ‘Bersih’: Membuka Partisipasi Masyarakat
Yang tidak kalah penting, ialah partisipasi masyarakat. Kenapa sistem birokrasi kita perlu partisipasi masyarakat? Sebab awal dan ujung ‘proses bisnis’ pelayanan publik ialah masyarakat –orientasinya adalah kepuasan masyarakat. Melibatkan masyarakat dalam membuat ‘sistem yang bersih’ ialah sebuah keniscayaan.
Secara teori terdapat beberapa tingkatan partisipasi. Menurut Parl Americas tingkatannya mulai dari menginformasikan kepada masyarakat, konsultasi dengan masyarakat, melibatkan masyarakat, kolaborasi dengan masyarakat, hingga pemberdayaan kepada masyarakat.[24]
Tahapan ‘serendah-rendahnya iman’ ialah konsultasi dengan masyarakat yaitu meminta tanggapan masyarakat dan mempertimbangkan masukan dalam pengambilan kebijakan. Hingga yang paling sulit ialah memberdayakan masyarakat, yaitu melibatkan masyarakat secara penuh (pemberdayaan) dalam pengambilan kebijakan.[25]
Praktiknya, ialah dengan membuka kanal pengaduan dan laporan dari masyarakat, membuka penilaian dari masyarakat. Bisa dengan memanfaatkan teknologi informasi, atau pada prinsipnya ialah mau mendengarkan keluhan masyarakat dan mempertimbangkannya untuk perbaikan. Ingat, mau mendengarkan.
Sebenarnya sudah diwadahi oleh SPI (Survei Penilaian Integritas)—sebagai bahan evaluasi setiap tahunnya dari pengguna layanan publik—, tapi itu saja tidak cukup. Dari internal instansinya seharusnya yang memulai inisiasi.
Dalam hal ini, kejujuran menjadi hal penting dalam penilaian –buruk pun menjadi masukan penting—, tujuannya untuk perbaikan di sektor yang kurang optimal. Pun, jika ada laporan korupsi misalnya itu berarti sistemnya tidak begitu kuat untuk mencegah –yang perlu diperbaiki.
Sebagai contoh, RS Welas Asih memanfaatkan berbagai platform untuk kanal pengaduan. Mulai dari yang termudah, yaitu Google Review –yang setiap orang bisa melihat baik atau buruknya—, serta memanfaatkan seluruh media sosial yang ada, ini masuk dalam pengaduan online. Ada juga pengaduan langsung atau tatap muka. Selanjutnya melalui surat menyurat atau mengirim email. Hingga membuka kanal khusus whistleblowing –tanpa identitas— baik itu melalui telepon, WhatsApp, hingga aplikasi khusus.[26]
Akan tetapi itu semua akan sia-sia jika tidak ditindaklanjuti. Dan RS Welas Asih menyediakan tim khusus untuk pengaduan ini –untuk setiap laporan ditindaklanjuti. Selain RS Welas Asih, di Pemerintah Provinsi DKI Jakarta juga ada, dalam hal ini Gubernur Ahok (Basuki Cahya Purnama) yang memberikan insentif khusus kepada tim pengaduan jika laporan tersebut sukses ditindaklanjuti.[27]
Pada intinya, masyarakat atau publik menjadi aspek pertama dan utama dari setiap pelayanan, karena mereka yang menggaji para birokrat semua dari pajak –dalam konteks birokrasi pemerintahan.
